Business Model – Les structures de coûts

Le modèle d’entreprise, modèle économique, modèle d’affaires ou encore Business Model est, contrairement au plan d’affaires ou Business Plan, destiné en premier à la compréhension du projet en interne. En d’autres termes le Business MODEL sert avant tout à clarifier l’idée que le promoteur a de son projet, pour lui-même et pour son équipe.

Un Business Model (ou modèle d'affaires en français) est un plan stratégique qui décrit comment une entreprise crée, délivre et capte de la valeur économique. En d'autres termes, c'est un cadre qui explique comment une entreprise génère des revenus, réalise des bénéfices et crée de la valeur pour ses clients.

Le Business Model décrit la logique globale par laquelle une organisation crée, délivre et capture la valeur à travers :

Le Business Model décrit la logique globale par laquelle une organisation crée, délivre et capture la valeur à travers :

• la proposition de valeur faite à ses clients,
• son architecture de valeur (comprenant ses ressources, sa chaîne de valeur interne et externe),
• et de capter cette valeur pour la transformer en profit (modèle de revenu).

Les questions à se poser en formulant un modèle économique sont :

• Qu’est-ce que je vends et comment je me différencie sur mon marché ?
• Quelles ressources je mobilise pour créer de la richesse ?
• Qu’est-ce que je facture à mes clients (formule d’abonnement, vente à l’unité…)

Certains modèles économiques se concentrent sur le sourcing, d’autres sur la conception, d’autres sur la production, d’autres encore sur la commercialisation… Le choix d’un modèle économique doit s’appuyer sur les forces de l’entreprise, et peut aussi être dicté par des opportunités externes.

 

Un Business Model est essentiel pour toute entreprise car il fournit un cadre stratégique clair pour la prise de décision, permet de comprendre comment l'entreprise crée de la valeur et comment elle peut être rentable à long terme.

Un modèle d’affaires complet doit répondre aux différents éléments interdépendants suivants :

• Le ou les problèmes identifiés
• Les segments clients que vous adresserez parmi ceux qui ont le problème
• L’analyse de la concurrence
• La solution que vous apportez à chaque segment client
• La proposition de valeur liée à chaque solution, produit ou service
• Les activités clés à mener depuis la matière première jusqu’au produit ou service
• Les ressources clés qui seront nécessaires pour chaque activité
• Les partenaires clés qu’il faudrait afin de réaliser chaque activité
• Les canaux de distribution adaptés pour convoyer les produits aux clients
• La relation client entretenue avec chaque client
• Les flux de revenus générés par chaque client
• Les coûts liés à chaque activité dans le projet
• Les indicateurs de performance de l’entreprise
• Les avantages compétitifs qui vous permettront de maintenir votre avance
• La budgétisation complète de votre stratégie d’affaires
• Exemples de modèles d’affaires

 

Les autres articles sur le Business mode se retrouvent sur notre plateforme ici  https://www.saeicube.com/articles/list. Dans cet article, nous verrons comment se fait l’identification des structures de coûts essentiels et en quoi c’est utile dans votre stratégie d’entreprise. 

 

 

Article PRIME CLASS : LES STRUCTURES DE COÛTS

Fixer les objectifs de coûts en matière de création, distribution et acquisition de valeurs ajoutées est une priorité lors du lancement d’un nouveau produit sur le marché ou lors de la création d’une nouvelle entreprise.

Les activités liées à l’identification des structures de coûts doivent se faire dès le début du projet.

La division de l’entreprise en centres de coût permet de définir pour chaque centre quels sont les coûts contrôlables, ceux sur le montant desquels le responsable du centre peut exercer une action, le principe étant de ne prendre en compte que ceux-ci dans l’appréciation de sa gestion et de ses performances.

Pour faire très simple, les structures de coût c’est tout ce qui vous fait dépenser dans votre projet et pour laquelle vous devez obligatoirement trouver un partenaire financier ou externaliser au risque de ne pas pouvoir faire correctement votre projet ou activité. Une fois que vous aviez réalisé une bonne estimation des activités à réaliser et les coûts liées (ressources financières), il vous sera facile d’établir les points de priorité et de nécessité dans les dépenses.

L’idée ici c’est vraiment de mettre en avant les activités « clés », incontournables qui sont de vrais postes de dépenses, et pour lesquelles il vous faut forcément trouver un financement externe.

Le plus souvent il s’agit de la recherche et développement, l’acquisition des équipements lourds et l’installation de l’usine de production, l’approvisionnement en matière première et le déploiement d’une bonne stratégie de Marketing.

Les autres postes de dépense peuvent et doivent normalement être couverts par la vente des produits ou services une fois l’entreprise lancée ou peuvent être pris en charge par vos apports.

Les différents types de structures de coûts

Il existe divers types de coûts. Un coût au sens général du terme est un regroupement de charges qui peut correspondre :

• à une fonction de l'entreprise : production, distribution, administration, ... ou en descendant plus dans le détail : étude, fabrication, vente, après-vente, ... ;
• à un moyen d'exploitation : magasin, usine, rayon, atelier, bureau, machine ou poste de travail
• à une responsabilité, d'un directeur, chef de service, contremaître, ... ;
• à une activité d'exploitation : famille de produits (marchandises, biens fabriqués, services rendus), produit individualisé, ou stade d'élaboration d'un produit (étude, achat, production, distribution, ...).

On parle de calcul de coûts complets lorsque ces coûts calculés tiennent compte de toutes les charges supportées par l'entreprise, de coûts partiels lorsqu'on ne prend en compte dans le calcul qu'une partie de ces charges : soit les éléments directs, c'est-à-dire affectables sans ambiguïté aux produits, soit les éléments variables, c'est-à-dire variant proportionnellement avec les quantités produites ou vendues. On reviendra ultérieurement sur les définitions plus précises de ces termes.

Le coût de production

Les coûts de production sont calculés dans les entreprises produisant des biens ou des services. Leur détermination constitue une étape nécessaire avant l'obtention des coûts de revient des produits vendus.

Il comprend des charges directes et indirectes :

• Charges directes de production: Ce sont les matières premières consommées, sorties des stocks de matières premières; C'est également la main-d’œuvre directe du personnel fabriquant le produit.
• Charges indirectes de production : Il s'agit des charges traitées dans le tableau d'analyse et qui apparaissent au bas de ce tableau dans les principaux coûts de production; ces charges sont imputées au coût de production au prorata des unités d'œuvre fournies pour la fabrication du produit.

 

Les dépenses de fonctionnement

Les dépenses de fonctionnement représentent toutes les charges fixes (le loyer et les frais administratifs par exemple) inhérentes à l’existence même de la structure: sans ces charges, l’organisation ne pourrait pas exister et mener ses activités (même si les activités rentrant dans la production sont financées).

 

L’affectation des dépenses

L’affectation des dépenses est l’action qui permet d’attribuer une dépense à un projet (en prévisionnel), et, d’enregistrer une facture sur une ligne budgétaire prédéfinie (en réalisé).

Pour exemple, faire financer les dépenses de fonctionnement est parfois difficile, certains bailleurs étant plus enclins à financer des activités, pour lesquelles ils pourront mettre en avant des résultats visibles, quantifiables. Les organisations peuvent se retrouver à utiliser la totalité de leurs fonds propres pour compenser ces manques de financement et se priver ainsi de tout ce que peut leur offrir ces fonds non-fléchés, « libres » de toute justification (comme expérimenter des nouveaux projets non prioritaires pour les bailleurs au moment voulu, investir dans l’achat d’un bâtiment, sécuriser une partie de cet argent pour les « coups durs »… ). Dans le pire des cas, ce poste de dépenses n’est pas couvert, ou a minima (le loyer par exemple), empêchant la structure de se développer, de se structurer.

Réussir à affecter un maximum de dépenses de fonctionnement à un financeur est donc un enjeu important.

Objectifs : Répartir de manière optimale les charges fixes afin de:

• sécuriser l’existence de la structure (en montant des projets qui prennent en compte une partie du fonctionnement afin d’éviter l’utilisation de tous les fonds propre de la structure) ;
• préserver les fonds propres de l’organisation (pour les imprévus tels que la suspension d’un projet, le retard dans le décaissement de certains projets, la lourdeur administrative dans l’exécution de certains projets, etc.).

Les documents résultant d’une bonne identification des structures de coûts

L’identification des structures de coûts permet donc de faire une bonne mobilisation de ressources auprès des partenaires.         Et pour ce faire, il s’agit de transformer les éléments des structures de coûts en plusieurs documents :

1) Un budget prévisionnel annuel global le plus exhaustif possible (il ne s’agit pas nécessairement du budget communiqué aux bailleurs – c’est possible mais pas indispensable – c’est plus un document de référence interne, une version chiffrée du plan d’action de la structure). Toutes les dépenses doivent être anticipées et chiffrées (même les plus petites telles que les photocopies, l’entretien du matériel informatique, les frais bancaires…) afin d’avoir une image très claire des besoins financiers nécessaires (et prioritaires) pour que la structure fonctionne.

Une fois ce budget établi vous saurez exactement où concentrer vos efforts en gardant toujours en mémoire de répartir les dépenses de fonctionnement sur le plus de bailleurs possible (il sera toujours plus facile de trouver quelques fonds propres pour pallier le retrait d’un bailleur qui finançait 10% du loyer que de trouver un bailleur qui acceptera de prendre à sa charge 100% du loyer).

2) Les guidelines détaillés des financements auxquels vous postulez / les conventions des financements en cours : c’est dans ces documents que vous trouverez les informations sur le type de dépenses de fonctionnement imputables sur le projet.

NB : Sauf mention particulière, il est très rare qu’un bailleur refuse le financement des activités de « production » ou ayant des résultats quantifiables ; cependant, leur prise en charge peut être limitée par bailleur (par un montant, un pourcentage, etc.). Le travail consiste donc, après identification des structures de coûts, à mettre en face des dépenses prévues, les recettes possibles issues de l’activité qui génère la dépense et finalement à procéder à leur affectation à un ou plusieurs partenaires financiers ou techniques bien précis.

Vous aurez donc un tableau de structures de coûts montrant pour chaque activité, le coût ou dépense essentielle ou incontournable, les recettes prévues sur l’activité et finalement les partenaires auxquels vous voudriez les affecter.

L’utilité de l’identification des structures de coûts

C’est avant toute chose un outil de prise de décision pour :

• Comparer les charges (et les paramètres technico-économiques) et les produits aux standards du secteur, par unité de production ou en pourcentage du revenu total
• Suivre l’évolution des paramètres technico-économiques au fils des années
• Améliorer les performances des équipes, en gouvernance et des processus dans l’entreprise
• Décider de faire des investissements en fonction de la réalité financière de l’entreprise
• Déterminer le prix de vente des produits ou services
• Optimiser les stratégies de mise en marché et de fidélisation des clients
• Aider à détecter certains problèmes dans l’entreprise et à faire la gestion des risques
• Effectuer un bon diagnostic de la rentabilité de l’entreprise

 

Différence entre coût de production et coût de revient

Les deux expressions mesurent presque la même chose, soit la somme des dépenses engagées pour produire un bien ou un service:

• Coût de production: Il n’inclut pas les frais de mise en marché et les frais exceptionnels.
• Coût de revient: Il comprend l’ensemble des dépenses, frais de mise en marché inclus.

 

Les charges directes variables ou coûts directs variables

• Semences, fertilisants, pesticides, aliments, matières premières, emballages, main-d’œuvre de production
• Je peux les attribuer facilement à un produit, à une production
• Elles varient avec le volume de production
• Elles sont fixes par unité de production

 

Les charges indirectes fixes

• Frais généraux de fabrication ou de production (taxes, assurances, entretien des bâtiments et équipements, amortissements, électricité, etc.), frais administratifs (salaires administratifs, fournitures de bureau, communications), frais financiers (intérêts CML, frais bancaires), frais de vente (salaires des vendeurs et des livreurs, publicité, promotion, dépenses véhicules livraison)
• On ne peut pas les attribuer facilement à un produit
• Elles ne varient pas avec le volume de fabrication
• Elles sont variables par unité de production
• Les charges fixes sont reliées à la structure de production de l’entreprise: fond de terre, bâtiments, équipements et machineries, etc..
• Elles demeurent fixes tant que l’on ne change pas cette structure de production.

 

Les charges hors exploitation

• Coût de livraison, la gestion des partenariats et des relations clients, publicité, services administratifs

La mesure et la bonne connaissance des coûts, ainsi que leur comparaison dans le temps et dans l'espace, sont des éléments précieux pour choisir un mode de gestion, lorsqu'il s'agit par exemple de décider des modalités de réalisation d’une prestation de services ou d’une production : maintien de la réalisation de la prestation en interne, mutualisation avec d'autres services/directions/ministères ou externalisation. Elles sont également indispensables pour analyser l'impact financier et/ou le retour sur investissement d'un projet.

Connaître les coûts de certaines prestations est susceptible d'éclairer les conditions d'allocation d'une ressource. C'est aussi un élément d'aide à la prévision budgétaire, au dialogue de gestion et à la justification de l’utilisation des ressources et donc essentiel dans les discussions avec les partenaires.

La structure de coûts fait partie intégrante de la stratégie de tarification d'une entreprise, de la gestion de sa rentabilité et de la réalisation de ses objectifs financiers. Une entreprise doit bien comprendre sa structure de coûts pour pouvoir fixer des prix compétitifs tout en maximisant ses marges. De plus, elle peut chercher à optimiser sa structure de coûts par divers moyens, tels que l'efficacité opérationnelle, l'externalisation, ou l'automatisation.

Enfin, la structure de coûts est un élément clé d'un modèle économique car elle affecte directement la rentabilité et la viabilité à long terme de l'entreprise. Une entreprise peut adopter différents modèles économiques basés sur sa structure de coûts. Par exemple, une entreprise à faible coût se concentrera sur la minimisation des coûts et la maximisation de l'efficacité, tandis qu'une entreprise à valeur ajoutée se concentrera sur la maximisation de la valeur pour le client, même si cela implique des coûts plus élevés.

 

EXERCICE PRATIQUE

Après identification de activité clés et ressources clés, faite un tableau de priorité des activités et d’affectation des coûts liés.

Par exemple vous avez sur une activité un besoin en ressources financières totales de 5 millions de FCFA, distribuées en 2 millions pour la main-d’œuvre ou ressources humaines, en 2,5 millions pour les équipements ou ressources matérielles et en 500 000Fcfa pour le fonds de roulement. Il s’agira de voir d’identifier pour chaque dépense à faire celle qui est une charge de production ou rentre dans des activités rentables et celle qui rentre dans les dépenses de fonctionnement.

En termes de structures de coûts, et donc de ressources à mobiliser prioritairement, vous allez donner la primeur aux charges qui rentrent dans des activités rentables ou génératrices de revenus ou pouvant être capitalisées par un partenaire.

Et à chacune de ces charges vous identifiez clairement le partenaire qui peut prendre en charge ou financer. Et même parmi ces dépenses ou coût de production ou rentable, vous mettez des priorités.

Ainsi, quand vous partez en levée de fonds, vous mobilisez des ressources pour prendre rapidement en charge les coûts obligatoires en priorité et les autres charges peuvent être échelonnées sur le temps car non prioritaires ou peuvent être gérées en interne.

 

Pour aller plus loin :

Au-delà de nos articles, nous organisons des formations personnalisées et payantes pour mieux maîtriser la conception de son Business Model, et tout au long des mois de Mai à Novembre, durant nos AGAU_RÂ8, nous avons des ateliers pratiques sur la formulation et le test de son modèle économique. Vous pouvez suivre les activités entrepreneuriales pour vous faire former en Développement d’affaires et en Modèle économique.

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