Business Model – Analyse de la Concurrence

Le modèle d’entreprise, modèle économique, modèle d’affaires ou encore Business Model est, contrairement au plan d’affaires ou Business Plan, destiné en premier à la compréhension du projet en interne. En d’autres termes le Business MODEL sert avant tout à clarifier l’idée que le promoteur a de son projet, pour lui-même et pour son équipe.

Un Business Model (ou modèle d'affaires en français) est un plan stratégique qui décrit comment une entreprise crée, délivre et capte de la valeur économique. En d'autres termes, c'est un cadre qui explique comment une entreprise génère des revenus, réalise des bénéfices et crée de la valeur pour ses clients.

Le Business Model décrit la logique globale par laquelle une organisation crée, délivre et capture la valeur à travers :

Le Business Model décrit la logique globale par laquelle une organisation crée, délivre et capture la valeur à travers :

• la proposition de valeur faite à ses clients,
• son architecture de valeur (comprenant ses ressources, sa chaîne de valeur interne et externe),
• et de capter cette valeur pour la transformer en profit (modèle de revenu).

Les questions à se poser en formulant un modèle économique sont :

• Qu’est-ce que je vends et comment je me différencie sur mon marché ?
• Quelles ressources je mobilise pour créer de la richesse ?
• Qu’est-ce que je facture à mes clients (formule d’abonnement, vente à l’unité…)

Certains modèles économiques se concentrent sur le sourcing, d’autres sur la conception, d’autres sur la production, d’autres encore sur la commercialisation… Le choix d’un modèle économique doit s’appuyer sur les forces de l’entreprise, et peut aussi être dicté par des opportunités externes.

 

Certains modèles économiques se concentrent sur le sourcing, d’autres sur la conception, d’autres sur la production, d’autres encore sur la commercialisation… Le choix d’un modèle économique doit s’appuyer sur les forces de l’entreprise, et peut aussi être dicté par des opportunités externes.

Un Business Model est essentiel pour toute entreprise car il fournit un cadre stratégique clair pour la prise de décision, permet de comprendre comment l'entreprise crée de la valeur et comment elle peut être rentable à long terme.

Un modèle d’affaires complet doit répondre aux différents éléments interdépendants suivants :

• Le ou les problèmes identifiés
• Les segments clients que vous adresserez parmi ceux qui ont le problème
• La solution que vous apportez à chaque
• La proposition de valeur liée à chaque solution, produit ou service
• Les activités clés à mener depuis la matière première jusqu’au produit ou service
• Les ressources clés qui seront nécessaires pour chaque activité
• Les partenaires clés qu’il faudrait afin de réaliser chaque activité
• Les canaux de distribution adaptés pour convoyer les produits aux clients
• La relation client entretenue avec chaque client
• Les flux de revenus générés par chaque client
• Les coûts liés à chaque activité dans le projet
• Les indicateurs de performance de l’entreprise
• Les avantages compétitifs qui vous permettront de maintenir votre avance

 

Les autres articles sur le Business mode se retrouvent sur notre plateforme ici  https://www.saeicube.com/articles/list. Dans cet article, nous verrons comment se fait l’analyse des concurrents pour vous permettre de vous positionner sur le marché ou trouver votre place. 

Article PRIME CLASS : ANALYSE DE LA CONCURRENCE

L’analyse de la concurrence vise à établir d’éventuels avantages concurrentiels de l’entreprise et à mesurer l’attractivité de ses marchés.

 

Trois questions principales doivent être posées lorsque se fait une analyse de la concurrence :

• Quelles sont les différentes situations de concurrence ?
• Comment identifier les concurrents ?
• Comment s’exerce la concurrence ?

 

Les différentes situations de concurrence

• Le monopole

Quand un seul offreur de produit ou fournisseur de service existe sur le marché on parle de position de monopole (ou monopsone quand il s’agit d’un seul demandeur ou acheteur). Généralement les services ou produits essentiels ou étatiques (eau, électricité sont souvent dans cette catégorie).

Dans un cas pareil, vous ne pouvez entrer sur le marché que par des « Produits-substituts ».

Un produit-substitut est un produit ou un service qui peut être considéré comme une alternative viable à un produit donné. Les produits substituts sont des produits qui peuvent être utilisés à la place d'un produit particulier pour satisfaire un besoin ou un désir similaire chez les consommateurs.

Par exemple, si une entreprise fabrique des vélos de montagne haut de gamme, une autre entreprise peut la concurrencer avec des produits substituts qui pourraient être des vélos de route, des vélos électriques ou même des équipements de fitness comme les tapis de course ... Les produits substituts peuvent être fabriqués par la même entreprise ou par des concurrents.

L'identification des produits substituts est importante dans une étude de concurrence, car les entreprises doivent connaître les alternatives disponibles pour les consommateurs afin de pouvoir développer des stratégies efficaces pour attirer et fidéliser leur clientèle. Si un produit substitut est largement disponible et satisfait les mêmes besoins des clients à un prix inférieur, cela peut affecter la part de marché d'une entreprise et sa rentabilité.

• L’oligopole

Quand un petit nombre d’offreurs domine le marché, on se trouve en  situation d’oligopole (oligopsone pour un petit nombre de demandeurs). Cet état se caractérise par une concurrence très forte ou par des  ententes tacites ou non. Les marchés des lessives, de l’automobile, de la  distribution d’essence sont oligopolistiques. Lorsque les offreurs en situation d’oligopole différencient les produits offerts (en termes de caractéristiques, de style, et service procuré), on se trouve en présence d’un oligopole différencié. 

Dans cette situation vous pouvez vous positionner en mettant en évidence votre différence, de  façon à pouvoir justifier rapidement auprès de la clientèle des écarts de prix ou de caractéristiques essentielles et services complémentaires par exemple.

Lorsqu’un petit nombre d’offreurs est en  relation sur un marché avec  un petit nombre de demandeurs, on est en présence d’un oligopole bilatéral.  Cette situation a tendance à prédominer entre l’industrie et la distribution, sous l’effet en particulier de la concentration progressive de la distribution et du commerce.

• Concurrence simple

Quand on est en présence d’un grand nombre d’offreurs et de  demandeurs, quand aucun offreur n’est capable d’influencer le marché et  que les produits offerts sont parfaitement substituables (indifférenciés), on  est en situation de concurrence pure et simple.

Celle-ci est rarement  observée; toutefois la situation des marchés de certaines productions  agricoles (riz, fruits, blé, viande) peut être assimilée à une situation de  concurrence pure et parfaite.

Dans cette situation, la concurrence est très  forte, le niveau de prix dépendant de la quantité de produit offerte.  L’entreprise offreuse a toutefois intérêt à sortir de cette situation en  cherchant à différencier ses produits par une politique de marque accompagnée d’un contrôle de qualité, par une caractéristique originale du produit (goût, type  d’utilisation, service rendu, réseau de distribution) ou une combinaison de  ces caractéristiques.

 

Comment identifier les concurrents

L'analyse concurrentielle est une étape incontournable de l'étude de marché. Elle consiste à mettre en parallèle la situation d'une entreprise ou d'une future entreprise et le marché dans lequel elle se développe. Son rôle est d'analyser le poids de la concurrence directe et indirecte ainsi que sa nature. Une étude concurrentielle suit une structure définie, et s'organise en plusieurs étapes.

Une méthodologie en 4 étapes est idéale pour étudier la concurrence dans son ensemble et tirer des conclusions qui aideront à la prise de décision et à la construction d'une stratégie commerciale et marketing.

• Identifier les concurrents

L'analyse concurrentielle accorde une importance particulière à la distinction entre concurrents directs et concurrents indirects. D'un côté, les concurrents directs représentent les acteurs commercialisant une offre similaire à la vôtre. De l'autre, les concurrents indirects proposent des biens ou services aux différences notables, mais répondant à des besoins qui demeurent sensiblement identiques. Dans le cadre de l'analyse, prendre en compte uniquement la concurrence directe ne serait pas pertinent, puisque le besoin du client fait partie des préoccupations principales de l'étude de marché.

Lors de la phase d'identification des concurrents, il est important de séparer ceux qui ont une offre similaire de ceux qui proposent un produit différent, tout en ciblant les mêmes consommateurs. Ainsi, la liste des concurrents peut comporter deux colonnes différentes pour séparer les concurrents indirects des concurrents directs. Les deux catégories ne répondront en effet pas aux mêmes problématiques stratégiques.

• Les critères à analyser chez les concurrents

Une fois vos concurrents listés, décrivez-les individuellement en intégrant leurs caractéristiques. Les principaux critères à énumérer sont :

• L'histoire de l'entreprise.
• L'implantation géographique.
• L'organisation interne.
• La stratégie commerciale.
• La taille.
• L'offre.
• La politique de prix et de distribution.
• La stratégie de communication.

 

La liste de départ prend la forme d'un tableau comparatif de concurrence, également appelé benchmarking concurrentiel. Vous pouvez alors commencer à analyser les concurrents identifiés, en utilisant différents outils. N'hésitez pas à les recouper pour rendre l'analyse plus efficace.

En premier lieu, les outils marketing incontournables comme l'analyse SWOT et la méthode Porter seront efficaces pour analyser individuellement les concurrents listés. Vous pouvez aussi avoir recours à la matrice BCG, en particulier si l'analyse concurrentielle est réalisée dans le cadre du lancement d'un nouveau produit ou service.

• Grille d’analyse de la concurrence

La grille d'analyse de concurrence est une méthode idéale pour schématiser l'ensemble des points forts et des points faibles de chacun des concurrents analysés. La grille d'analyse de la concurrence consiste à réunir l'ensemble des concurrents listés dans un tableau qui confronte leurs points forts et leurs points faibles. C'est un outil relativement simple à mettre en place, et très visuel. Il saura résumer l'ensemble des points de l'analyse concurrentielle, tout en les schématisant.

La grille d'analyse de la concurrence peut être étayée d'une carte perceptuelle du positionnement. Également appelée mapping concurrentiel, c'est un outil marketing qui permet de présenter la position des concurrents sur un graphique. Vous pouvez créer plusieurs graphiques en fonction des critères pertinents choisis pour opposer vos concurrents.

Par exemple, un mapping concurrentiel qui se base sur le prix du futur produit n'apportera pas les mêmes résultats qu'un autre prenant en compte uniquement le niveau de qualité du produit. Pour mieux vous y retrouver, n'hésitez pas à lister vos critères pertinents avant de mettre en forme vos cartes perceptuelles de positionnement.

• Analyser les résultats

L'objectif premier et idéal de l'analyse concurrentielle est de parvenir à mettre en évidence la meilleure place de l'entreprise sur un marché donné. Pour cela, l'analyse concurrentielle doit répondre à chacune des problématiques de positionnement de l'entreprise, formulées en amont de l'étude.

Les données recueillies sur la concurrence n'ont de valeur que si elles servent à justifier des choix stratégiques. Les résultats de l'analyse concurrentielle apportent une réponse sur le positionnement à adopter et posent les bases de la stratégie future.

Il est donc essentiel de tirer des conclusions de l'analyse concurrentielle, et de ne pas vous en tenir à 'analyse pure et simple des concurrents. Cette dernière phase vise à tirer des conclusions stratégiques en prenant bien en compte l'ensemble de la démarche analytique déployée au cours de l'étude.

Méthode concrète pour identifier vos concurrents

• Si vous êtes sur une cible locale, pour repérer les concurrents directs, il suffit souvent de se promener dans la rue ou d’aller sur les foires, de consulter les moteurs de recherche et les annuaires d’entreprises
• Si vous avez une cible nationale, vous trouverez les acteurs principaux du marché lors de l’étude du marché globale faite au début du lancement de votre entreprise.

Pour une analyse concrète

En B to C - Pour un bien de consommation courante, rendez-vous sur place. - Achetez le produit et testez-le - Parlez avec des clients de vos concurrents pour savoir pourquoi ils achètent chez ce concurrent, ce qui leur plaît ou pas, ce qu’ils voudraient en plus ? …

En B to B - Participez à des conférences, foires, salons où sont vos concurrents et faites-vous passer pour un potentiel client ou prenez contact avec eux par téléphone (tout dépend de l’activité). - « Googlez » vos concurrents pour voir s’il y a des articles sur eux. - Fouillez leur site Internet pour comprendre leur offre de service. - Contactez leurs clients pour leur poser des questions.

 

Comment s’exerce la concurrence ?

Les concurrents sont souvent de trois types :

• Les concurrents directs : ils proposent la même chose que vous. La concurrence porte sur des produits ou service de même nature (concurrence entre marque par exemple),
• Les concurrents indirects : ils répondent aux mêmes besoins que vous mais ne proposent pas le même produit / service. La concurrence porte alors sur des produits de substitution (transport : train/avion, loisirs : piscine/cinéma...).
• Les futurs concurrents : Ils ne sont pas encore installés, mais font des activités ou revoient leur positionnement dans votre secteur. Il vous faut vérifier qu’il n’y a pas des projets d’implantation d’activités concurrentes à court ou moyen terme.

 

Au-delà de nos articles, nous organisons des formations mensuelles pour aller plus loin et pour mieux maîtriser la conception de son Business Model, tout au long des mois de Mai à Novembre, au cours de nos AGAU_RÂ8, avec des ateliers pratiques. Vous pouvez vous inscrire aux activités entrepreneuriales des AGAU_RÂ8 pour vous faire former.

Vous pouvez aussi prendre un rendez-vous pour venir à une Clinique ou Consultation entrepreneuriale privée et personnalisée dans les locaux de CUBE avec l’équipe de CUBE ou avec un de nos partenaires experts.

 

Plus d’informations sur les AGAU_RÂ8 sur  https://bit.ly/InfosAGAU_RA_2023

 

Si vous voulez plus de renseignements sur CUBE ou vous faire accompagner à saisir une opportunité, ou prendre un rendez-vous pour une consultation entrepreneuriale, vous pouvez nous écrire sur equipedecube@gmail.com ou sur WhatsApp au 00228 91 30 30 11 (http://wa.me/22891303011).

 

Et n’hésitez pas à aller sur notre site web https://www.saeicube.com/ ou notre page Facebook https://www.facebook.com/SAEICUBE/, vous y trouverez une mine d’or d’informations et d’opportunités.

 

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