Business Model – La proposition de valeur

Le modèle d’entreprise, modèle économique, modèle d’affaires ou encore Business Model est, contrairement au plan d’affaires ou Business Plan, destiné en premier à la compréhension du projet en interne. En d’autres termes le Business MODEL sert avant tout à clarifier l’idée que le promoteur a de son projet, pour lui-même et pour son équipe.

Un Business Model (ou modèle d'affaires en français) est un plan stratégique qui décrit comment une entreprise crée, délivre et capte de la valeur économique. En d'autres termes, c'est un cadre qui explique comment une entreprise génère des revenus, réalise des bénéfices et crée de la valeur pour ses clients.

Le Business Model décrit la logique globale par laquelle une organisation crée, délivre et capture la valeur à travers :

Le Business Model décrit la logique globale par laquelle une organisation crée, délivre et capture la valeur à travers :

• la proposition de valeur faite à ses clients,
• son architecture de valeur (comprenant ses ressources, sa chaîne de valeur interne et externe),
• et de capter cette valeur pour la transformer en profit (modèle de revenu).

Les questions à se poser en formulant un modèle économique sont :

• Qu’est-ce que je vends et comment je me différencie sur mon marché ?
• Quelles ressources je mobilise pour créer de la richesse ?
• Qu’est-ce que je facture à mes clients (formule d’abonnement, vente à l’unité…)

Certains modèles économiques se concentrent sur le sourcing, d’autres sur la conception, d’autres sur la production, d’autres encore sur la commercialisation… Le choix d’un modèle économique doit s’appuyer sur les forces de l’entreprise, et peut aussi être dicté par des opportunités externes.

 

Certains modèles économiques se concentrent sur le sourcing, d’autres sur la conception, d’autres sur la production, d’autres encore sur la commercialisation… Le choix d’un modèle économique doit s’appuyer sur les forces de l’entreprise, et peut aussi être dicté par des opportunités externes.

Un Business Model est essentiel pour toute entreprise car il fournit un cadre stratégique clair pour la prise de décision, permet de comprendre comment l'entreprise crée de la valeur et comment elle peut être rentable à long terme.

Un modèle d’affaires complet doit répondre aux différents éléments interdépendants suivants :

• Le ou les problèmes identifiés
• Les segments clients que vous adresserez parmi ceux qui ont le problème
• La solution que vous apportez à chaque segment client
• La proposition de valeur liée à chaque solution, produit ou service
• Les activités clés à mener depuis la matière première jusqu’au produit ou service
• Les ressources clés qui seront nécessaires pour chaque activité
• Les partenaires clés qu’il faudrait afin de réaliser chaque activité
• Les canaux de distribution adaptés pour convoyer les produits aux clients
• La relation client entretenue avec chaque client
• Les flux de revenus générés par chaque client
• Les coûts liés à chaque activité dans le projet
• Les indicateurs de performance de l’entreprise
• Les avantages compétitifs qui vous permettront de maintenir votre avance

 

Les autres articles sur le Business mode se retrouvent sur notre plateforme ici  https://www.saeicube.com/articles/list. Dans cet article, nous verrons comment se fait le Positionnement d’une entreprise dans un écosystème concurrentiel. 

Article PRIME CLASS : PROPOSITION DE VALEUR

Objectifs de ce module

• Définir ce qu’est une proposition de valeur
• Apprendre à établir une carte de valeur
• Apprendre à construire une proposition de valeur

 

La proposition de valeur (value proposition en anglais) est l’un des piliers d’une stratégie marketing réussie. Elle permet aux usagers / citoyens / consommateurs de vite comprendre si votre projet / service répond à leur problème / enjeu. Elle représente l’une des principales sources d’amélioration de votre rétention / conversion.

C’est la promesse de la valeur que vous allez délivrer à vos usagers / citoyens / consommateurs. Elle est la raison principale pour laquelle ces derniers adhèrent à votre projet / service. Il est possible et même nécessaire d’avoir plusieurs propositions de valeur spécifiques aux différentes parties prenantes et/ou cibles.

La proposition de valeur correspond aux bénéfices que les clients peuvent attendre d’un produit ou service. La proposition de valeur répond à un besoin qui n’est pas, peu ou mal satisfait.

 

Une Proposition de valeur est une déclaration claire et concise qui décrit les principaux avantages et la différenciation d'un produit ou d'un service par rapport à la concurrence. Elle doit expliquer comment votre offre (produit ou service) résout les problèmes ou répond aux besoins de vos clients potentiels et quels avantages spécifiques ils peuvent en tirer.

Une proposition de valeur efficace doit inclure les éléments suivants :

1. Pertinence : Montrez comment votre produit ou service répond à un besoin ou résout un problème réel pour vos clients.
2. Avantages spécifiques : Décrivez les avantages concrets que vos clients peuvent tirer de votre produit ou service, tels que le gain de temps, d'argent, l'amélioration de la qualité de vie, etc.
3. Preuves tangibles : Apportez des preuves ou des exemples pour soutenir vos revendications, comme des témoignages de clients, des études de cas ou des données chiffrées.
4. Différenciation : Mettez en avant ce qui distingue votre offre de celles de vos concurrents et pourquoi les clients devraient choisir votre produit ou service plutôt qu'un autre.

L'objectif d'une proposition de valeur est de convaincre vos clients potentiels que votre produit ou service est la meilleure solution pour répondre à leurs besoins et leur apporter de la valeur. Elle doit être simple, compréhensible et facile à communiquer.

Le Value Proposition permet DONC au créateur de :

• Valider la cible clientèle par la connaissance précise de leur vie personnelle et professionnelle.
• Comprendre la cible clientèle par l’expression des aspirations, les problèmes rencontrés, et les bénéfices recherchés par le client.
• Proposer une valeur répondant aux attentes du client

Pour construire la proposition de valeur il faut :

• Identifier les Gains Attendus

Les Gains Attendus décrivent les résultats que le public ciblé veut atteindre ou les bénéfices concrets qu’il recherche. Certains Gains sont requis, désirés, ou attendus par le public cible, et certains vont même le surprendre.

Les Gains Attendus incluent une utilité fonctionnelle, des gains sociaux, des émotions positives, et une économie de coût. Ensuite les Gains Attendus sont évalués en fonction de leur importance pour le public-cible.

 

Quelques questions pour identifier les gains attendus par le client par rapport à votre produit.

• Les économies qui vous rendraient heureux? (temps, argent, effort, …)
• Les résultats attendus ou qui iraient au-delà de vos attentes (niveau de qualité, plus de quelque chose, moins de quelque chose, …)
• En quoi les solutions actuelles vous satisfont ? (caractéristiques spécifiques, performance, qualité, …)
• Qu’est ce qui rendrait vos activités et votre vie plus aisée ?
• Quelles sont les conséquences sociales positives désirées ?
• Que recherchez-vous ? De quoi rêvez-vous ? (conception, garanties, caractéristiques spécifiques ou supplémentaires, grandes réalisations / soulagements)…
• How will you measure success and failure? (performance, cost,…)

 

• Identifier les Points Douloureux (« pains » en anglais)

Les Points Douloureux décrivent les mauvais résultats et les obstacles, tout ce qui ennuie le public cible avant, pendant, et après avoir essayé un produit.

Les Points Douloureux sont évalués en fonction de leur importance pour le public-cible.

Quelques questions pour identifier ces points douloureux

Il s’agit de déterminer les émotions négatives que qu’ils ressentent, les situations et coûts non désirés, les risques avec lesquels vous devez composer ?

• Coûts ? (temps, argent, efforts, …)
• Mauvais sentiments ? (frustrations, maux de tête, embarras,…)
• Solutions actuelles sous-performantes ? (mauvais fonctionnement, performance insuffisante, caractéristiques manquantes, …)
• Difficultés et défis à affronter ?
• Peur de conséquences sociales négatives ? (perte de pouvoir, de confiance, de statut, perdre de la face, …)
• Peur de certains risques ? (financiers, sociaux, techniques, ou ce qui pourront dysfonctionner gravement, …)
• Ce qui vous maintient éveillé la nuit ? (gros problèmes, grosses inquiétudes, …)

 

Avec les informations récoltées vous pouvez établir une carte de valeur pour votre produit ou service.

• La carte de la valeur

« La carte de la valeur » détaille les caractéristiques d’une proposition de valeur choisie dans le modèle économique, en répondant aux maux par des remèdes, et aux gains des clients par les créateurs de gains.

1. Les produits et services

Tout d’abord, le créateur va décrire sans limites et contraintes les produits et services sur lesquels repose la proposition de valeur. Puis, en interaction avec les maux et gains des clients, le créateur devra affiner la proposition de valeur par réalisme et opportunité (matériel, immatériel, digital, financier). Le créateur devra classer les produits et services par ordre d’importance : d’accessoire à essentiel.

1. Les remèdes

Le créateur va décrire précisément comment les produits et services vont soulager un mal spécifique, ou atténuer certains aspects qui ennuient le client. Le créateur ne pourra pas répondre à chaque problème identifié, car il sera plus efficace de se concentrer sur des problèmes graves ou importants. Et une proposition de valeur pertinente ne cible que quelques problèmes à la fois.

Le créateur devra lister en quoi le produit et service va aider les clients à résoudre ses problèmes, par exemple : permettent-ils de faire des économies (temps, argent, effort) ? De se sentir mieux (soucis, préoccupations) ? Comment réduire ou éliminer les émotions négatives ? Comment supprimer les risques que craignent les clients ? Comment limiter les erreurs d’utilisation réalisées par le client ?

Le créateur devra classer les remèdes par ordre d’importance : d’accessoire à essentiel.

1. Les créateurs de gains

Le créateur doit décrire comment ses produits et services vont créer des gains pour les clients. Les créateurs de gains ne doivent pas obligatoirement répondre à tous les bénéfices identifiés dans le profil des clients.

Le créateur devra lister en quoi le produit et service va aider des clients à créer des gains (nécessaires, attendus, souhaités ou inattendus), par exemple : peuvent-ils créer des économies (temps, argent, effort) ? Comment dépasser les attentes du client ? Comment rendre la vie du client plus agréable (professionnelle et personnelle) ? Comment créer des conséquences sociales positives ? Qu’est-ce qui pourrait faciliter l’adoption d’une solution ?

Le créateur devra classer les créateurs de gains par ordre d’importance : d’accessoire à essentiel.

 

Tout ceci va permettre de finalement construire une proposition de valeur pertinente

• Construire la proposition de valeur

La proposition initiale de projet / service est ajustée, adaptée de manière à intégrer les Gains Attendus et Points Douloureux les plus critiques.

Vous pouvez formuler votre proposition de valeur sous forme d’une phrase, qui est une promesse faite aux clients :

Notre [proposition de projet / service] aide [nom du segment ciblé] en réduisant [noms des points douloureux] et/ou en optimisant [noms des gains attendus]

Dès que possible, il s’agit de tester la proposition de valeur et valider ainsi les hypothèses auprès de personnes représentatives du public-cible afin de collecter du feedback.

 

Adéquation entre le profil client et la carte de la valeur

On parle d’adéquation lorsque le client va acheter ou utiliser la proposition de valeur, car cette dernière soulage des maux et que les gains sont bien réels et perceptibles pour le client.

L’entreprise va valider un segment de clientèle par la pertinence du problème (besoin, problème, attente) et de la pertinence de la proposition de valeur (solution), les deux éléments clés du business model.

Fondamentalement et économiquement le rôle d’une entreprise est :

• en premier lieu de créer de la valeur et de la répartir intelligemment entre tous les acteurs concernés par son offre pour que celle-ci puisse prendre sa place dans l’arène concurrentielle : c’est l’objet de la « Proposition de Valeur »
• et, dans cette répartition de la valeur créée, de savoir capter et s’approprier suffisamment de valeur pour couvrir ses coûts et générer un profit : c’est là le rôle du « Business Model » à proprement parler

Pour en revenir à la Valeur d’Utilité Perçue par le Client (VUPC) - concept fondateur, à la fois à l’origine de la réussite commerciale et base du pricing d’une entreprise - elle est, sauf dans de rares cas, hélas difficilement quantifiable mais doit cependant être estimée. Une manière élégante et surtout pertinente de le faire est de définir la VUPC comme un trade-off que tout consommateur fait entre les bénéfices et les sacrifices qu’il perçoit dans une offre.

 

Valeur d’Utilité Perçue par le Consommateur = bénéfices perçus – sacrifices perçus

Les bénéfices perçus

On peut retenir 3 types de "levier de valeur" qui ont pour effet d'augmenter ou de diminuer la valeur perçue par le client potentiel d'une offre donnée :

• L'avantage obtenu, lié au niveau de valeur ajoutée de l’offre, et perçu par le client. Dans les cas d’une offre de substitution le client potentiel comparera le différentiel de valeur perçue entre l'offre de référence (celle des acteurs dominants) et l'offre substitutive. Ce différentiel devra être fortement positif pour que la substitution ait une chance de s’effectuer. Dans le cas des offres de création de marché le consommateur va estimer ce que l'innovation peut lui apporter en terme d'amélioration de son confort d'utilisation et de résolution de ses insatisfactions, qu'elles soient en terme de temps consommé, d’impossibilité d'utilisation ou de complexité de fonctionnement.
• La simplicité à comprendre et à utiliser, la possibilité de tester à petite échelle et l'observabilité des résultats seront regroupées sous le terme de transparence ; plus l’offre est simple et lisible en effet et plus ses bénéfices sont clairement perçus.
• La compatibilité mesure la cohérence de l'offre avec les pratiques existantes, en termes de compétence, équipement, norme et système. Ce levier est important pour les offres « systémiques » (s’insérant dans un système) puisqu’il augmente la valeur perçue d’une offre qui s'insère sans difficulté dans un système et la diminue en cas inverse.

 

Les sacrifices perçus

De la même façon que pour les bénéfices, les sacrifices sont liés à trois éléments :

• Le niveau de prix mesure l'effort financier que le consommateur estime réaliser en acquérant l’offre. Il est toujours relatif ; lié selon les cas à la valeur perçue, au coût estimé (on raisonnera en coût d'utilisation, avec les consommables et les compléments nécessaires au fonctionnement de l’offre) ou au prix de l’offre de référence.
• Le risque perçu lié à l'adoption de l’offre : il correspond au risque de faire le mauvais choix ; c'est-à-dire de choisir l’offre alors qu’elle ne s’avérera pas devenir le standard du marché ou, à l'inverse, de ne pas choisir l’offre qui deviendra le standard du marché. Ce risque est naturellement fort dans les cas de modification des standards et plus particulièrement lorsqu'il y a de forts effets de réseau, situation caractéristique des innovations systémiques (téléphone, jeux électroniques par exemple).
• Le choix d'adopter l’offre peut enfin conduire le consommateur à abandonner un équipement lié à la situation antérieure, à perdre le fruit d’années de collaboration avec un fournisseur, à devoir reconstruire de nouvelles routines d'organisation, à acquérir de nouveaux savoir-faire, à reformer tout son personnel de production, à…. Tous ces renoncements peuvent être regroupés sous le concept de coûts de transfert, qui ne seront cependant encourus que par les offres de substitution.

 

N’oublions pas enfin de rappeler une fois encore qu’en économie, où la psychologie a finalement tant d’importance, c’est la valeur perçue et non la valeur réelle de la VUPC qui importe.

Le schéma précédent n’est cependant qu’une représentation simplifiée d’une situation généralement plus complexe. Il est très fréquent que l’acte de vente ne soit pas purement bijectif (1 vendeur – 1 acheteur) mais concerne une multitude d’acteurs et de partenaires qui interviennent tant dans le processus de décision d’achat (utilisateur, acheteur, prescripteur) que dans la chaîne de business de l’activité concernée.

Et dans ce cas la problématique de la Proposition de Valeur est triple. Elle doit tout d’abord intéresser (existence d’une VUPC), puis séduire (créer une marge d’acquisition suffisamment forte) chacun des acteurs concernés, faute de quoi le système risque de se bloquer.

Il convient enfin de déterminer le lieu de son insertion – le client qui acceptera de payer – dans la chaîne de business.

Vous choisirez au final pour démarrer votre projet le ou les segments clients pour qui les bénéfices perçus en achetant le produit ou le service dépassent les sacrifices qu’ils auront à faire pour acquérir le produit ou service.

Les autres segments suivront ou s’adapteront si les premiers adoptent et recommandent à terme la solution proposée, servant ainsi de prescripteurs s’ils sont fidélisés.

 

Au-delà de nos articles, nous organisons des formations mensuelles pour mieux maîtriser la conception de son Business Model, tout au long des mois de Mai à Novembre, durant nos AGAU_RÂ8, avec des ateliers pratiques. Vous pouvez vous inscrire aux activités entrepreneuriales pour vous faire former en Développement d’affaires et en Modèle économique.

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